民营企业人力资源管理内容简介 (一)

民营企业人力资源管理内容简介

答民营企业人力资源管理的内容简介如下：

1. 员工绩效考核 公正考核：民营企业人力资源管理的重要内容之一是对员工绩效进行公正考核，旨在激发员工的工作积极性。 制度建设：然而，许多民营企业尚未建立完善的绩效考核制度，导致奖惩制度不健全，影响了科学的人力资源管理系统的形成。

2. 薪酬管理 薪酬水平：民营企业的薪酬水平通常位于国企和外企之间，显示出其在建立薪酬体系方面的努力。 薪酬体系：尽管民营企业在薪酬体系上有所努力，但这并不代表它们对薪酬知识的全面理解和实践，也并未完全意识到薪酬方面的不足。

3. 激励机制 激发积极性：通过激励措施来激发员工的积极性和创新性，是民营企业人力资源管理的另一项重要任务。 灵活有效：民营企业以其灵活有效的激励方式，如直接快速的激励措施，相较于国有企业具有优势。 完善与创新：面对全球经济一体化的挑战，民营企业需要在现代激励手段的基础上，进一步完善和创新激励机制，以在经济舞台上扮演更重要的角色。

民营企业常见人力资源管理问题分析 (二)

答人力资源管理包括对人才的吸引、录用、保留、提升、评估、考核以及调整的一系列活动过程。你知道民营企业常见人力资源管理问题有哪些吗？下面是我为大家带来的民营企业常见人力资源管理问题分析，欢迎阅读。

一、管理体系亟需完善

1.缺乏完整的薪酬管理体系，薪酬调整（尤其是效益等绩效工资）的随意性大。 长期的快速发展，使公司难以兼顾其他。因此，薪酬体系的合理性和完善程度缺失也在意料之中。再加之一些民营企业存在明显的“一言堂”现象，员工薪酬的调整显得非常随意，没有遵循基本的规律和考核依据。

2.缺少员工年度工资的正常调整机制。 一些民营企业根本不存在年度工资调整的概念，依然沿用员工入职时期的工资水平，年度工资调整机制缺失，导致企业内部存在公平性缺失，员工怨声载道，严重影响公司的发展和效益的提升。更严重的影响在于员工离职率的攀升，无法保留核心员工。

二、外部竞争力不高

1.部分岗位薪酬偏低。 公司为了吸引优秀员工，都会提供有竞争力的薪酬。而所谓有竞争力的薪酬，即岗位薪酬标准至少与市场平均水平一致甚至超过市场平均水平的薪酬。部分岗位的薪酬长期处于低位，使得公司极度缺乏外部竞争力，人才吸引力不足。

2.部分岗位离职率较高。 公司内部的诸多问题都会导致员工的离职，例如薪酬偏低、内部公平性缺失、晋升通道的模糊等。员工离职率居高不下，也是公司外部竞争力不高的表现。

3.部分员工对一些福利性的制度满意度偏低。 大多数时候，除薪酬水平以外，员工较为看重的是公司的福利待遇，这也是公司文化和员工关怀的体现。和行业内公司相比，如果本公司的福利待遇相对偏低，致使公司外部竞争力大大低于竞争对手，从而引起离职潮和员工消极怠工就不足为奇了。

三、内部公平性差

1.内部公平性也是薪酬管理体系中非常重要的.因素。 特别是级别与岗位的匹配的问题上。岗位等级依据岗位头衔设定，没有科学规范的岗位价值评估作为评级依据，导致级别与岗位价值不匹配。

2. 还有一类常见的问题，在公司薪酬体系中，部分岗位没有考虑业绩、工龄、能力与经验对岗位价值的影响。 这是薪酬体系设计并不合理的重要因素。

四、薪酬激励性不强

1.部分岗位的员工薪酬与绩效指标挂钩缺乏紧密挂钩，影响了积极性。 在人力资源管理活动中，薪酬体系和绩效体系不是独立存在的，在做体系设计或调整时必须考虑二者的联系，对每一个岗位都必须严格界定薪酬和绩效指标挂钩的问题，否则就会影响员工的工作积极性。

2.部分员工奖金发放与部门绩效没有挂钩。 在考核体系中，往往不止是对员工个人绩效的考核，还有员工奖金部分与部门绩效考核挂钩的问题。也就是说，员工非常重视的奖金应该与员工所在部门的绩效紧密联系。部门绩效考核优秀或合格，员工奖金的发放将在合理范围内进行；但考核不合格，则会导致员工奖金受到影响。这是合理的薪酬绩效体系所要求的。但一些民营企业在这个环节上往往是缺失的。

五、欠缺员工职业生涯规划

完善的人力资源管理体系中，员工职业晋升通道和职业生涯规划是不可或缺的部分。大部分企业在员工吸引、招聘和保留上都具备完善的体系，但如何规划员工、特别是核心员工的职业通道上，往往是缺失的。企业固然有某种顾虑，即员工离职因素的影响导致晋升机制和职业生涯规划的实施难以持续；但只要企业具备了完善的晋升通道和职业生涯规划体系，自然就会有优秀的员工将其作为奋斗的方向，完全有利于核心员工的保留。

总的来说，目前的民营企业在人力资源管理上存在普遍意义上的问题：原有的薪酬体系曾经在公司的发展过程中发挥了重要作用；但随着公司内外部经营环境的变化，现行薪酬体系难以有效对接新的人力资源战略；同时在人才（特别是技术和管理人才）不断引进的情况下，领导依靠主观判断进行薪酬管理的难度加大，也容易造成原有员工的不公平感；缺乏多种晋升通道，规范的岗位评估和调薪机制等，使公司吸引、保留和激励人才的政策难以有效落实。

因此，为了有效支持公司战略目标的实现，适应公司内外部环境的变化，开展薪酬体系的适应性调整优化甚至重新设计势在必行。这是实现人力资源变革的必要手段。

中小民营企业人力资源管理现状是什么 (三)

有位公司的老板说:“我是人力资本,我的员工是人力资源。“你�� (四)

答一、中小型民营企业的人力资源现状分析 人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石,特别是在激烈的市场竞争中,民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。但目前我国中小型民营企业在人力资源管理现状上有如下情形: 1.人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性。 1．1 缺乏规范的招聘流程,企业需要人时就到人才市场去招聘,结果往往是招聘企业多次重复性地到人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。 1.2 选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,甚至以貌取人。难以保证人才的进入。 2. 绩效评估随意性强缺乏客观标准。 绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用,和其它各项工作关系联系密切,实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准,随意性强。 2.1 绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。 2.2 绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果,轻考核过程,重绩效,轻对产生绩效的行为的激励与控制。没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。 2.3 绩效评估的公开公正性不高。由于家族式的人力资源管理模式,绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大。2.4 绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响,在具体 的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。 2.5 绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作,与其它部门无关,采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者, 或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考评结果缺乏信度和效度。 3. 过分强调制度管理,薪酬激励机制不健全。 企业可以利用薪资福利作为一个招揽人才“留住人才” 的有力手段。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。这对民营企业人力资本增长,人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成,均日益显示其负面的影响。 4. 人力资本投入不足,培训机制不完善。 人力资源管理论认为,由于企业内外部环境的变化,员工出现技能上的差距是发展的表现,是正常现象,因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作,主要表现在两个方面: （1）认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。 （2）没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员;其次就是没有一个完整、全面的培训规划

如何做好私营企业人力资源管理工作? (五)

答民营企业迫切需要调整经营观念和人才意识，建立完整科学的人力资源管理体系，塑造优秀企业文化，提高员工的忠诚度。而职务分析是企业人力资源管理最基础的工作，是整个企业实现科学管理的一个重要环节。那么如何进行这方面的工作，就成了摆在众多民营企业面前的迫切问题。

一、职务分析的概念。简而言之，是指对组织中各项特定职务的性质、内容、任务和责任进行分析研究和做出明确的规定；同时又对承担和完成这些工作的人员所具有的素质与能力做出明确规定，最后形成一系列职务说明书的过程。职务分析是人力资源开发与管理必不可少的环节，其奠定了民营企业员工甄选、工作评估、人员考核等的基础，有利于民营企业建立、健全人力资源管理制度。

二、职务分析的内容。一般来说，有效的较全面的职务分析，应该包括下述两个基本方面的内容：

1.职务描述。职务描述是要通过职务调查，在取得有关信息的基础上，对工作岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境和条件等内容做出比较系统的描述，并加以规范化。职务描述一般包括所设计职位的目的、职责、职称、上下级之间关系、职权等。

2.找出任职的各项要求，即任职资格说明。任职说明对任职人员提出生理、心理要求和其他一般要求，例如报刊的招聘广告，“总经理秘书，25岁以下，大专学历，良好的中英文沟通能力，2——3年相关工作经验”等具体要求，这属于任职说明中的一般要求。对不同的职位，还有不同的生理要求，包括健康状况、体力、感官灵敏度等，不同的心理要求如：观察能力、记忆能力、理解能力、数理分析能力、性格、气质、态度、合作精神等等。民营企业对人力资源提出更高要求，首先是对职务分析发挥更大作用提出了期望，过去出现的工作岗位空缺进行的职务分析必须转移到企业的现在和未来发展战略上。

当然，对民营企业来说，职务分析不能过于苛求，否则对引入人才不利。同时将职务分析经常化、战略化、超前化，从而更好地发挥职务分析的基础性作用，不断增强民营企业人力资源管理的适应性。

三、 职务分析的运作过程。职务分析是一项技术性很强的工作，需要周密的准备，同时还需要具有与组织人事管理活动相匹配的科学操作程序。

（一）准备阶段。职务分析的准备阶段主要是确定职务分析的目的，组建工作小组等，具体内容如下：

1.明确职务分析的目的。职务分析的目的不同，具体的信息收集内容及其组合也不同。因此，进行职务分析首先要明确目的，有的放矢。

2.建立职务分析小组。小组成员通常由分析专家组成。所谓分析专家，是指具有分析专长，并对组织内各项职务有明确概念的人员。一旦小组成员确定之后，赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调和顺利进行。

3.明确分析对象。为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的职务，如果在次要、无代表意义的职务上纠缠不清，必然浪费大量财力、物力和时间。

4.建立良好的工作关系。为了搞好职务分析，还应该做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。

（二）信息收集阶段。职务分析的大量活动是收集相关信息，这些信息是后两个阶段工作的依据，应全面、客观、准确，具体要求有：

1.选择正确的信息来源。信息的收集是多方面的，不同层次的信息源提供的信息存在可信度上的差别，职务分析人员应该站在公正的角度听取不同信息，不能事存偏见，确保信息的真实性。

2.灵活运用各种方法。职务分析方法多种多样，有观察法、面谈法、实验法、问卷法、参与法等等。这些技术方法各有优缺点，在实际职务分析中，应结合调查对象加以选择，既可采用其中一种方法，也可以多种方法并用。

3.详细编制调查提纲和问卷。包括职务内容，职务责任，职务经验，适合年龄，学历等，内容上应具有综合性和典型性。

4.广泛收集与职务相关的各种信息，无论直接相关，还是间接，全面收集。

（三）分析阶段。分析阶段是整个职务分析的核心，其主要工作是对第二阶段中收集到的各项数据进行全面深入的分析判断和归纳，具体步骤有：

1.审核。甄选收集到的各种信息，去粗取精，去伪存真。

2.分析。对比各条信息，挑选出其中具有关键性的部分。

3.归纳。总结挑选出的重要信息，为职务分析报告的形成准备资料。

从其分析的内容来看有：职务名称是否明确，雇用多少人员才合适，职务的组织位置，职务权限，职务责任大小，工作知识高低，教育和培训的多少等等。

（四）描述阶段。仅仅研究分析一组工作，并未完成职务分析，分析专家必须将获取的信息予以整理并写出职位说明书。通常，职务分析所获得信息以下列方式整理：

1.文字说明。将所获相关的资料用文字方式表述，列举职务名称、工作内容、工作设备与材料、工作环境及工作条件等。

2.职务列表及问卷。把职务加以分析，以职务的内容和活动分项排列，由实际从事的人员加以评判，以表格或问卷的形式列出。

3.活动分析。把工作的活动按工作系统与作业顺序一一列举，然后根据每一作业进一步加以详细分析。活动分析多以观察及面谈的方法对现有职务加以分析，所得资料作为教育及培训参考。

4.决定因素法。把完成某工作的几项重要行为，在积极方面说明工作本身特别需要的因素，在消极方面说明亟待排除的因素。

（五）运用控制阶段。这一阶段的主要工作是培训职务分析人员，制定和不断调整各种具体的职务分析文件，确定正确的部分，修改不适应的部分。 准确地进行职务分析的有效方法，常用的有以下几种：

1、访谈法。这是职务分析人员通过对有关员工进行访问和座谈来获取信息的一种方法。在访谈前，访谈人员准备一份周密和可行的访谈计划及相应具有指导性的访谈记录表格或访谈提纲，访谈时根据计划描述所做工作内容以及他们是怎样完成任务的，然后，使用表格准确记录下来。其优点主要是它的灵活性、快速性、双向沟通和应用广泛性。也可以获取在一些其他情况下了解不到的工作活动和行为的细节。不足之处一是花费较多的时间和精力，二是信息质量难以保证。因而，在实际应用中，访谈法不单独使用。

2、问卷调查法。使用问卷调查列出一组任务或工作行为，要求员工回答他是否执行了这些任务或行为。然后，调查人员根据这些任务或行为出现的频率、对完成工作的重要性、执行的难易程度以及整个工作关系，确定它们的权重，求出得分来衡量实际工作。其优点是能快速、高效地从大规模的组织获得大量的信息。缺点是设计一份完备、有效的问卷要花大量的时间、精力和费用；另外可能因为员工的表达能力和主观因素影响问卷调查的效果。

3、参与法。职务分析人员通过亲自参与某项工作来搜集职务分析信息的一种方法。它的优点是可以使职务分析人员直接地深入体验、了解工作本身的特点和工作对任职者的要求，明显的不足之处是对于高新技术企业中许多高度民主专业化、科学水平强的工作，职务分析人员参与的可能性很小。

相信关于民营企业人力资源管理的知识，你都汲取了不少，也知道在面临类似问题时，应该怎么做。如果还想了解其他信息，欢迎点击泰豪律网的其他栏目。